Feedback-Gespräche
Autor: Dr. Frank Edelkraut
Feedback-Gespräche sind ein selbstverständlicher Bestandteil moderner Führung. In der Praxis ist allerdings immer wieder zu beobachten, daß sich Feedback-Geber und -nehmer mit dieser Art der Gesprächsführung schwer tun. Im folgenden wollen wir Ihnen daher eine kurze Einführung und Praxistipps anbieten.

Der Begriff des Feedbacks stammt ursprünglich aus der Kybernetik und bezeichnet die Reaktion eines Systems bzw. einer Maschine auf ein Signal. Damit ist der Bezug zur Kommunikation, die ebenfalls auf Signal und Reaktion beruht hergestellt.

Der Ablauf eines Feedbackgespräches lässt sich als vierstufiger Zyklus darstellen. Der erste Schritt eines Feedbacks ist die Beschreibung einer Beobachtung bzw. einer Situation. Dabei achtet der Feedbackgeber darauf, daß er sich neutral ausdrückt und keine Wertung abgibt. Im zweiten Schritt stellt der Feedbackgeber dar, in welcher Form er die beschriebene Situation selbst wahrnimmt und was er darüber denkt. Im dritten Schritt klären Feedbackgeber und -nehmer, inwieweit sie die Situation gleich beurteilen bzw. wo unterschiedliches Verständnis vorliegt. Ziel des dritten Schrittes ist es, zu einer gemeinsamen Darstellung und Wertung zu kommen. Im vierten Schritt werden nun gemeinsam weitere Schritte und Handlungen vereinbart.

Bereits eine kleine Übung zeigt, wie schwierig die Umsetzung des Prinzips in die Praxis ist. Bitte suchen Sie sich einen Partner und treffen Sie über ihn eine Aussage wie: "Wenn Du ein Tier wärst, wärst Du..." Sie versuchen nun zu erläutern, wie Sie zu dieser Einschätzung gekommen sind.

Na, haben Sie den oben dargestellten Ablauf eingehalten? Ist das Feedback rundum positiv angenommen worden? Wahrscheinlich nicht. In der Gesprächssituation ist die Theorie dann doch Theorie und wir fallen automatisch in unser individuelles Verhalten.

Wie sieht dieses Verhalten vielfach aus? Schauen wir uns die Erfahrungen von Teilnehmern eines Workshops an. Sie wurden wie folgt zusammengefasst:

1. Behauptung statt Beobachtung - Während der Feedbacks wurden häufig Formu-lierungen verwendet wie: "Du bist..." statt "Ich habe beobachtet/ wahrgenommen...".

2. Körpersprache: Die Körpersprache ist in nur geringem Maße steuerbar. Die Beob-achtung körpersprachlicher Signale kann daher wertvolle Zusatzinformationen lie-fern. Wenn der Feedbackgeber auf die Körpersprache des -nehmers achtet, erhält er u.a. Informationen über den emotionalen Zustand oder Einverständnis mit dem Gesagten. Umgekehrt merkt der Feedbacknehmer schnell, wenn der Feedbackgeber lügt oder sich unwohl fühlt. Motto: Der Körper lügt nicht.

3. Feedback ist Streß: Feedback stellt eine Situation dar, in der beide Partner sehr angespannt sind. Intensiv mit anderen Menschen zu kommunizieren stellt eine besondere Anstrengung dar und führt zu einer erhöhten emotionalen Beteiligung. Hinzu kommt die Bedeutung, die des Feedbackgespräches z.B. für Gehalt oder berufliche Weiterentwicklung haben kann. Für den Feedbackgeber heißt dies, daß er eine Situation schafft, die den Streß berücksichtigt und soweit wie möglich verringert.

4. Augenkontakt: Ein direkter Augenkontakt zeigt dem Gesprächspartner Anteilnahme und Aufrichtigkeit. Der Feedbacknehmer fühlt sich ernst genommen. Abgewendete Augen werden schnell dahingehend gedeutet, daß der Sprecher sich sehr unsicher ist oder nicht die Wahrheit sagt. Diesen Eindruck gilt es zu vermeiden.

5. Wortwahl: Die richtigen Worte zu finden ist nicht immer einfach. Denn, richtig bedeutet sich so auszudrücken, daß der andere die Worte so versteht, wie der Sprecher sie meint. Eine prägnante und konkrete Wortwahl trägt dazu bei, daß eher Einvernehmen erzielt wird und Mißverständnisse - die Hauptursache der meisten Konflikte - vermieden werden.

Praxistipp: Intensive Vorbereitung hilft die angemessenen Worte zu finden und ein "Sparringpartner" kann wertvolle Hilfestellung leisten. Auch Feedback kann geübt werden.

6. Komplexität reduzieren: Gerade in emotional angespannten Situationen können Menschen nur eine begrenzt Zahl von Informationen mit einer begrenzten Kompliziertheit verarbeiten. Für das Feedback heißt dies, daß es auf die wesentlichen Punkte (3-5) beschränkt werden sollte, die darüber hinaus präzise und nachvollziehbar dargestellt sind. Dabei sollte der Feedbackgeber daran denken, daß er die Informationen bereits kennt, der Feedbacknehmer jedoch nicht. Zeit zum Durchdenken der neuen Informationen hilft dem Feedbacknehmer, die Informationen nachzuvollziehen und dazu Stellung zu nehmen.

7. Selbstbild vs. Fremdbild: Jeder Mensch entwickelt ein Bild von sich selbst, daß auf den eigenen Werten, Erfahrungen und dem Feedback durch andere beruht. Dieses Selbstbild stimmt nicht immer mit dem Fremdbild überein, das durch die Werte usw. des anderen resultiert. Für das Feedback bedeutet dies, daß beide Bilder in die vorbereitenden Überlegungen einbezogen werden müssen. Darüber hinaus kann es beiden Seiten helfen das Selbstbild des anderen zu erfragen. Wie wertest Du...? Was hat Dich motiviert...? Worauf beruht...? usw.

8. Individuelle Feedbackkonzepte: Feedback bedeutet auch, den anderen in seiner Persönlichkeit und Rolle ernst zu nehmen und Wertschätzung zu zeigen. Hierzu gehört, das Feedback individuell zu gestalten und die Interessen und Bedürfnisse des Feedbacknehmers zu berücksichtigen. Ist ein Mensch eher sachorientiert und will Fakten oder ist er eher beziehungsorientiert und sollte auf der beziehungsebene angesprochen werden?

Praxistipp: Ein wichtiges Instrument zur Steuerung von Gesprächen ist die Frage. Über offene Fragen und die Antworten darauf bin ich in der Lage die Vorstellungen und Emotionen des Gesprächspartners zu identifizieren und adäquat zu reagieren. Die Frage zeigt dem Gesprächspartner außerdem, daß ich an seiner Meinung interessiert bin und ein einvernehmliches Ergebnis erzielen möchte. Motto: Wer fragt der führt!

In dem gleichen Workshop wurde folgender, dreistufiger Prozess für das Feedback definiert:

1. Vorbereitung
· Ziele definieren
· Fakten sammeln
· geeignetes Umfeld schaffen
· Agenda vorbereiten
· Termin vereinbaren (zur Vorbereitung des Gesprächspartners)

2. Feedbackgespräch
· angenehme Atmosphäre schaffen
· Einverständnis zur Agenda einholen
· klare Aussagen treffen
· den Feedback-Zyklus einhalten
· Reaktion, Aufmerksamkeit und Flexibilität
· gemeinsames Verständnis herstellen
· Erwartungen ausdrücken und Handlungen vereinbaren
· Stichtag/Termine vereinbaren

3. Nachbereitung
· wurden die Ziele erreicht?
· weitere Aktivitäten notwendig?
· wie fühlt sich der Feedbacknehmer?
· nächste Schritte?

Diese Aufstellung kann Ihnen bereits als erste Hilfestellung für die Organisation eigener Feedbacks dienen und in der einschlägigen Managementliteratur finden Sie viele nützliche Tipps.

Praxistipp: Selbstreflektion des Feedbackgebers. Der Feedbackgeber sollte sich klar sein, dass er mit einem Feedback eine große Verantwortung trägt. Ein positives Menschenbild - hinsichtlich der Person des Feedbacknehmers und der eigenen Person/Rolle - ist eine wichtige Grundlage für den Erfolg. Hierbei hilft Selbstreflektion:Sowohl bei positivem als auch negativem Feedback sollte der Feedbackgeber sich immer fragen, worauf seine Wertung beruht. Ist dieses das Resultat einer Gegenüberstellung der Anforderungen - die aus der Aufgabe abgeleitet werden! - und der beobachteten Verhaltensweisen oder spielen andere Faktoren, etwa eigene Wertvorstellungen, die Angst vor Auseinandersetzung bzw. der Wunsch nach Harmonie, Sympathie/Antipathie usw. hinein. Einflußfaktoren, die nicht den Zielen des Feedbacks dienen, sind auszublenden. Beispiel: Ein Mitarbeiter soll ein positives Feedback erhalten. Worauf beruht die positive Bewertung? Leistung, Beziehung, Konfliktverdrängung, anderen Faktoren? Es ist leicht zu erkennen, daß auch positives Feedback eine intensive Vorbereitung und Auseinandersetzung mit dem Feedbacknehmer erfordert. Hierzu gehört auch, daß die persönliche und berufliche Weiterentwicklung ein wesentliches Interesse und auch ein Recht des Feedback-Empfängers ist.

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Dr. Frank Edelkraut
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